El abogado, profesor, consultor y Director académico del Posgrado de Negociación de la UCA, nos cuenta de qué se trata la Negociación y cuáles son sus requerimientos y beneficios.

La mayoría de la literatura y cursos de negociación refieren a una cara tierna y dulce de sus tácticas y herramientas. Pero, cuando vamos a la calle, a nuestra empresa o a la política, aparece el depredador que va por todo”, afirma Carlos Murro, director del Posgrado en Negociación de la Escuela de Negocios de la UCA y autor del libro El Negociador. En un mano a mano, el especialista adelanta qué tener en cuenta a la hora de pensar en una negociación real y de qué forma esta habilidad puede convertirse en un aliado de los empresarios pyme.

¿Cuáles son los principales errores al negociar en un entorno corporativo, especialmente en las pymes?

El error son dos caras de una misma moneda. O nos consideramos sumamente hábiles por el hecho de negociar todos los días y nos ha ido bien en los negocios; o nos subestimamos y vamos a negociar llenos de inseguridades. Eso se llama ausencia de autoconocimiento por falta de capacitación. La formación en negociación profesional es una herramienta eficaz para mejorar los resultados y para fortalecer nuestra autoestima. En las grandes corporaciones es habitual ser entrenado en negociación profesional. En las pymes, no. Tal déficit se paga con productividad, resultados que no son óptimos y sorpresas desagradables.

¿Cómo acumular poder que puede ayudar a llevar adelante negociaciones en un entorno pyme?

Muchas veces la ausencia de poder en pymes proviene de causas exógenas: el contexto económico, falta de crédito e inestabilidad en su escenario de negocios. Esto los lleva a negociar en condiciones de inferioridad con jugadores que sufren menos estas condiciones. Mi consejo es nunca negociar desde la debilidad ni mostrarnos vulnerables: nadie nos va a regalar nada. Es como pensar que el tiburón no nos va a morder si le decimos que estamos heridos. No le vamos a dar lástima, nos va a devorar más rápido. Es importante adquirir formación en herramientas de negociación profesional: nos sacará de apuros y optimizará resultados. El poder en el negociador pyme radica en su formación, su capacidad profesional para reconocer entornos, estilos, fortalezas y debilidades en cada mesa de negociación. Y cómo conjugar estos cuatro factores: mi poder y el del otro, cuánto me importa la relación con el otro, cuánto riesgo puedo correr y cuánto tiempo tengo para negociar.

¿Qué tener en cuenta al negociar con clientes y proveedores?

Debemos ser muy hábiles gestores de la ecuación poder/ relación. Si decidimos someter a un cliente o a un proveedor, abusando de nuestra posición dominante, probablemente mejoremos nuestro resultado económico pero la relación con ellos va a quedar destruida. Será una negociación de un solo tiro. Debemos enfocarnos en qué valor tendrá la relación en esa negociación. Si, por ejemplo, estamos negociando con un proveedor estratégico que se encuentra en problemas financieros, no lo llevemos al extremo de acordar a pérdida. Probablemente lo hará, pero se va a resentir nuestra cadena de valor. Lo propio ocurre con clientes muy valiosos: ¿vale la pena abusarnos al cobrarle una factura o brindándole un servicio deficiente? En cambio, tal vez nos convenga favorecerlo en perjuicio de nuestras ganancias con tal de seguir obteniendo beneficios a lo largo del tiempo. No digo renunciar a nuestros intereses. Simplemente saber hasta dónde puedo acelerar con el poder y cuándo respetar velocidades máximas o, incluso, pisar un poco el freno.

¿Y qué considerar para negociar un aumento salarial o un ascenso?

Cuando vamos a negociar con nuestro jefe es vital tener en cuenta qué vamos a hacer si recibimos un no. Si eso ocurre, nos sentiremos devaluados y desmotivados. Muchas veces eso nos llevará a un camino sin retorno. Por eso, en situaciones así, es importante contar con una buena alternativa. Eso nos hará negociar seguros y lo van a notar. La seguridad o la falta de ella son muy evidentes cuando negociamos y les será más complicado decirnos que no. Recomiendo no encarar este tipo de negociaciones como de vida o muerte, no todo debe concentrarse en lo salarial o monetario. Si no nos pueden dar este incremento, qué tal home officelos viernes? ¿Qué tal día no laboral en mi cumpleaños? ¿Porcentajes ligados a productividad?

¿Hay negociadores natos? ¿Cómo detectarlos cuando uno busca sumarlos a su equipo laboral?

Hay gente más predispuesta para determinado tipo de negociaciones. Tiene que ver con nuestro perfil. Una persona que durante el partido de fútbol en la quinta de un amigo el domingo, lo juega como si fuese la final del mundo, cuando vaya a negociar, seguramente actuará de igual modo: verá la mesa de negociación como un campo de batalla dónde el resultado es ganar o morir. Será un negociador duro de vencer pero muy poco eficaz cuando busquemos afianzar el vínculo con los demás. Al contrario, una persona integrativa y orientada a los intereses de los demás, tal vez sea presa fácil del depredador, pero muy buena en negociaciones donde exista confianza y buena fe. Cada uno de ellos es muy fácil de detectar en la interacción diaria y será eficaz en un limitado tipo de negociaciones y regulares en otras. Nadie es eficaz en el 100% de las negociaciones. La negociación profesional busca prepararnos para enfrentar cualquier tipo de situaciones con la mayor capacidad posible.

¿Cuáles son los pros y contras para el dueño de una pyme de tener personal con capacidad negociadora?

Para un número uno poseer colaboradores que tengan buena formación en negociación profesional es una bendición. No tiene contras y le sumará en cada instancia de su cadena de valor. Incluso en mejora de clima laboral y productividad.

¿Esta habilidad se puede entrenar?

Los negociadores no nacen, se hacen. La capacitación y el entrenamiento son altamente eficaces a la hora de formarnos y mejorar nuestras habilidades. Basta observar lo conformes y agradecidos que se sienten nuestros graduados en el Posgrado de Negociación de la UCA por las facilidades y posibilidades de desarrollo que lograron en sus negocios y empresas.

Diario El Cronista, Jueves 02 de Mayo de 2019

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Este 30 de abril, Zorreguieta fue coronada junto a su marido, el príncipe Guillermo, como nuevos monarcas holandeses. Aunque era una plebeya extranjera, la argentina supo ganarse su espacio en la monarquía europea y su pueblo “la adora”. ¿Cómo pasó de ser “la nueva” a ser una dirigente querida?

Ser “el nuevo” en un empleo nunca es fácil. Y menos si se entra en una posición de liderazgo.

Y es que se plantea un desafío obvio: hay que buscar el modo de ser aceptado por el grupo, pero marcando la autoridad que es parte intrínseca de todo puesto de mando.

Es entonces cuando un caso concreto puede servir a modo de ejemplo para aprender ciertas claves que faciliten esa difícil prueba: el de Máxima Zorreguieta. La argentina se enamoró ni más ni menos que del príncipe de Holanda, Guillermo Alejandro, y esa relación traía aparejado el desafío de no sólo “encantar” a quien luego se convertiría en su marido sino que también tenía que “seducir” al pueblo holandés.

Al igual que un ejecutivo que ingresa como gerente a una organización a la que era ajeno, ella era una plebeya extranjera que pasaba a ocupar el rol de princesa en una monarquía europea. Y sin embargo, en muy poco tiempo, logró ser vista como alguien “nacido para ocupar ese papel”.

Con su carisma, conquistó a la sociedad al punto que revitalizó a la realeza, generando un interés renovado en ella y motivando a toda la sociedad que había pasado a tener “a su cargo”. Ahora, Máxima ya no es princesa de Holanda, sino que desde este martes 30 de abril es la nueva “reina consorte” cuando su marido sea coronado tras la abdicación de la reina Beatriz.

Esta argentina que rompió con todos los esquemas de realeza -incluso al ser llamada “reina” porque hasta ahora los maridos de las monarcas holandesas se consideraban “príncipes consortes”- dejó en su “camino real” más de una lección que todo líder debería aprender.

Tras consultar con expertos y con ciudadanos holandeses, encontró que hay diez “máximas de liderazgo” que se pueden distinguir en esta nueva reina holandesa con acento criollo:

1. Conocer la cultura de la organización a la que se ingresa y buscar puntos de contacto

“Si hay algo que está detrás del liderazgo es la capacidad de acercarse a la gente a la que se debe dirigir. El líder necesita buscar cosas en común con quienes tiene la necesidad de alinear o influir en su comportamiento, lograr que se motiven para que hagan lo que uno quiere que hagan… Eso te obliga a buscar puntos de contacto que vienen desde el lenguaje corporal y gestual”, comentó Julio Marchione, profesor de UADE Business School.

De hecho, Justin Straver, un ciudadano holandés nacido en Naarden, de 24 años, subrayó que las razones por las que le gusta Máxima son “porque es abierta, carismática y especialmente bien integrada con la sociedad holandesa.

Por ejemplo, ya hablaba el idioma después de un período muy corto de tiempo, lo que me impresionó e imagino que a mucha otra gente también”. Llevando esto al mundo empresarial, cuando un nuevo líder ingresa a una organización, lo primero que debe hacer es “aprender el idioma” interno, esto es, conocer cuáles son sus códigos y rutinas, empaparse de los procedimientos habituales y mostrar que no se está “colgado de una palmera”, sino que se hizo un esfuerzo por saber todo lo posible antes de ingresar al puesto. Obviamente, no sólo es importante mostrar estos conocimientos en lo que se dice.

Las actitudes también son clave. De hecho, el profesor de UADE Business School recordó que, en ocasiones, se puede notar que Máxima “usa más el lenguaje no verbal que el verbal”. Y especificó: “Hay mucho de cuestiones estéticas.

Por ejemplo, en lo que hace a la delicadeza y el cuidado de las formas, como respetar los protocolos en ciertas ceremonias, bajar el nivel de exposición o de demostración de riqueza en la medida que puede…”.

2. Ser empático pero no obsecuente

Para Carlos Murro, director del Posgrado en Negociación de la Escuela de Negocios de la UCA y director de la consultora Negociemos, uno de los atributos destacables del liderazgo de Máxima es “su facilidad para establecer empatía, en la medida que captó rápidamente cuáles eran los distintos códigos del pueblo holandés y qué esperaban de ella”. En este sentido, destacó que la argentina “supo colocarse muy hábilmente en la ‘mente’ del sentimiento colectivo de esa nación para mostrarse como una figura confiable y que, al mismo tiempo, es parte de ellos”.

Trasladando esta idea al mundo empresario, es importante que alguien que ingresa a un puesto de mando intente “leer” a la gente a su cargo, conocer cuáles son sus expectativas, hacerles pequeñas concesiones para motivarlos y para que no lo sigan considerando un “externo”.

De todos modos, Murro hizo hincapié en un punto: la capacidad de Máxima de ser empática “no la hizo caer en la facilidad de hacer todo lo que el otro quiere ver y escuchar”. Es por eso que destacó una segunda habilidad deseable en todo líder: la “inteligencia práctica”.

En el caso de la argentina, esto se mostró en “vulnerar sutilmente los acartonados protocolos y rituales derivados de ser la esposa del Príncipe de Holanda, para mostrarse como una más del pueblo, pero sin caer en la desprolijidad o el mal gusto.

Construyó una imagen a la que mayoría respeta o intenta parecerse”. Las palabras de Justin Straver reforzaron esa idea: “Sus lágrimas de emoción cuando en su casamiento tocaron Adiós nonino muestran que ella dejó mucho por amor. Y yo admiro eso en ella”.

3. Construir autoridad y no poder

El líder tiene que hacer que la gente le responda y debe influir en sus comportamientos. Si logra que hagan sus tareas porque así lo desean y no sólo porque él así se los impuso, entonces habrá logrado gran parte de sus objetivos.

¿Pero cómo es posible? Mucho tiene que ver con haber construido autoridad y no haber basado su liderazgo en su posición de poder. Y el caso de Máxima tiene mucho que aportar en este sentido. Como explicó Julio Marchione, de UADE Business School, “la autoridad viene acompañada de la palabra servicio”.

El término, de hecho, viene del latín auctor, que se define como lo que ayuda a crecer. “Significa ‘ponerse al servicio de’ y Máxima, dentro del buen manejo que hizo del lenguaje y de los canales de comunicación que iba estableciendo, también demostró que estaba al servicio de esa comunidad”, resumió.

En esta línea, insistió en que “a partir de esa predisposición, ella construyó autoridad y esa es la columna vertebral del liderazgo, porque demuestra que está predispuesta a entender nuestras necesidades y articularlas en la medida que tenga recursos para hacerlo”.

Esta habilidad de la “nueva reina” tuvo un fuerte impacto en la monarquía holandesa: “Cambió la mirada que esa comunidad tenía al respecto. Era algo alejado y encerrado en sí mismo y ella la puso al servicio de todos y acercó esa institución a la gente”, puntualizó Marchione.

Los ciudadanos holandeses confirmaron esa idea. “Ella contribuyó a ampliar el público al que la realeza llega y creó una conexión entre varios grupos étnicos dentro de la sociedad holandesa y de la casa real”, opinó Straver.

4. Ser abierto y establecer canales de comunicación

De alguna manera, este punto está implícito en el anterior. Para construir autoridad, es básico estar abierto a las inquietudes de las personas dirigidas y manejar correctamente la comunicación en cuanto a escucharlos y brindarles soluciones, en la medida de lo posible. Y Máxima en este sentido también supo estar a la altura de las circunstancias.

Desde la UCA, Carlos Murro destacó entre sus virtudes la de “mostrar su fuerte personalidad, pero siempre con respeto hacia el otro, sin caer en el destrato”. En esta línea, añadió que es capaz de “hablar amigablemente sin sonar como retando o reconviniendo”.

“Máxima estrenó un estilo en la monarquía -comentó Hein de Vries, embajador de los Países Bajos en Buenos Aires-. Este estilo marcó un hito que va más allá del aspecto y el buen gusto que la caracterizan y que tiene que ver con la frescura, la sonrisa, su calidez y accesibilidad.

Esto la convirtió entre sus pares en una figura distinguida y generó mucha admiración”. Como ciudadano holandés, Justin Straver también reconoció este atributo en Máxima. “Siendo extrovertida y con su encanto y habilidad de comunicación, ella definitivamente le dio un impulso positivo a la familia real”, consideró.

¿Cómo se traslada esto a una compañía? Desde UADE Business School, Marchione respondió: “En las empresas, uno trata de formar un círculo y lograr un sentido de pertenencia, aprender, capacitarse… Pero todo eso tiene que estar alimentado por quien la dirige”.

5. Mantener el humor

“Todavía me acuerdo cuando Máxima dijo ‘Je was een beetje dom’ (Fuiste un poco tonto) durante el anuncio de su compromiso. Estaba comentando un error de su entonces prometido, el príncipe Guillermo Alejandro, y mostró así que tenía sentido del humor”, recordó con júbilo Straver, quien añadió que “su frase fue transmitida por televisión e hizo reír a mucha gente.

E incluso todavía algunos diarios y revistas la usan cuando alguien de la realeza se equivoca”. Y esta también es una característica de la “reina consorte” que los líderes pueden aprender. Aún cuando las situaciones son tensas, siempre hay algún modo de descomprimirlas. El humor es una salida posible, aunque en este caso hay que cuidarse de no caer en el extremo contrario.

Un chiste dicho en un mal momento puede duplicar la tensión. Por eso, la clave está en evaluar el “timing” y las personas: si una pequeña broma sirve para romper el hielo y relajar el ambiente, entonces será bienvenida. Si no, es mejor callarla y buscar otro modo de “calmar las aguas”. “Cuando uno quiere lograr cercanía con otras personas, el buen humor, la sonrisa y la cordialidad son importantes”, recordó Marchione.

El embajador holandés en Argentina hizo hincapié también en este punto al indicar: “Uno de los mayores elogios a la princesa Máxima en nuestro país es el de haber atravesado momentos difíciles siempre con una actitud positiva, conciliadora y feliz”.

6. Mostrarse cercano y humilde

El especialista de UADE Business School aseguró que en las compañías “el líder, en la medida que logra acercarse en su sencillez o exposición menos mediática a la gente, logra captar la atención de esas personas”.

En este sentido, recordó que Máxima cumple con esto a la perfección. “Pese a su rol institucional, ella no perdió la figura de madre por ejemplo. Está muy claro que sigue siendo una mamá para sus hijas y que respeta mucho el ámbito familiar, lo que hace que se vea cercana a la gente.

Piensan: ‘Se preocupa igual que yo y los cuida igual que yo'”, opinó Marchione, quien consideró que en una empresa los directivos tienen que hacer un esfuerzo también por mostrar que, más allá de su cargo, son “uno más”. Para lograr esto, no hay que quedarse en las palabras. Volviendo al ejemplo de la esposa de Guillermo Alejandro, el experto indicó que su rol materno “se nota en presentaciones públicas en las que está con la familia y muestra que cumple ese papel a veces con acciones simples, como arreglarles el pelo o alzarlas”.

De hecho, este factor es muy reconocido por los propios holandeses. O al menos, así lo indicó Hein de Vries: “La autenticidad desde el primer momento fue el principal atractivo de Máxima. La sensibilidad y el cariño genuino que emana su pareja con Guillermo también”.

Justin Straver coincidió en este punto, ya que destacó que algo que “causa buena impresión” en la población holandesa es que ella “se presenta a sí misma a la prensa como feliz, con su familia, en fotos con su marido y sus tres hijas”.

“Toda comunidad necesita un sentido de pertenencia y Máxima generó que la gente sintiera cercanía con alguien que los representaba frente a otras comunidades”, resumió Marchione, al tiempo que consideró que este efecto se logró porque ella muestra que “no está queriendo ser una persona distinta, sino que mantiene su origen aunque respeta las costumbres del pueblo que la acoge”.

7. Identificar a otros líderes y establecer una buena relación

Cuando se entra a una posición de mando en una compañía, es bueno conocer también qué otras personas ostentan liderazgo en la estructura empresaria. Puede que sean otros “altos cargos” o que sean individuos cuya personalidad les ha ganado el respeto de sus pares.

En cualquier caso, es bueno identificarlos y establecer un vínculo con ellos. Si los empleados los siguen y los escuchan, es mejor que todos “tiren para el mismo lado”.

“La actitud de Máxima que colaboró a que sea aceptada es la misma que ayuda cotidianamente a cualquiera de nosotros -y a los líderes en especial- que es la capacidad de establecer un vínculo espontáneo y descontracturado con el otro”, recordó el director de la consultora Negociando Carlos Murro. Y lo puntualizó con un ejemplo concreto: “El pueblo holandés tiene mucho respecto por la reina Beatriz.

8. Mantenerse fiel a uno mismo y confiar en las capacidades propias

Ser una “plebeya latina” que llegaba a ocupar un rol de liderazgo en una monarquía europea no debe haber sido fácil y seguramente hubiera sido sencillo caer en la tentación de hacer todo lo que se esperaba de ella, perdiendo la autenticidad en el camino.

Pero Zorreguieta supo evitar ese error y así lo reconoció el embajador Hein de Vries: “Máxima encarnó el tradicional ‘cuento de hadas’ pero, independientemente de esto, creo que la mayor contribución fue el haber sido una mujer profesional, con una gran trayectoria y carrera (por ejemplo, para las Naciones Unidas), que se había consolidado en el mundo en virtud de su propio esfuerzo y valía. Para los holandeses y para la monarquía, esto es una fortaleza y algo digno de admiración”.

En este sentido, admitió que “Máxima es la primera latina o plebeya no europea que llega a casarse con un monarca holandés”. Sin embargo, reconoció en la argentina lo que la hace única: “Por demás está decir que esta latina, hoy holandesa, es un ejemplo magnífico de admirable belleza, distinción, elegancia y sobre todo, cuenta con un carisma único que le permite vincularse con personas de las más diversas procedencias y clases”. En la misma línea, Marchione indicó que la nueva reina con acento criollo “no está queriendo ser una persona distinta, sino que mantiene su origen y lo muestra, por ejemplo, continuando con su diseñadora de siempre, viajando a la Argentina cada vez que puede…”.

“En una compañía -agregó el experto de UADE Business School-, se traduciría como establecer la propia forma de dirigir, pero respetando las costumbres”. “Máxima no desdeñó de su cultura y orígenes, aunque se ‘vistió’ rápidamente de holandesa”, consideró y resumió: “Logró la adhesión de la comunidad porque ella misma respetaba su individualidad”.

9. Cuidar las opiniones y ser “diplomático”

Uno es esclavo de sus palabras y dueño de sus silencios. Así lo postula el dicho y Máxima encarna a la perfección esta idea. “Lo que me llamó la atención de ella es que siempre ha cuidado mucho el no opinar sobre temas que no eran de su incumbencia”, indicó Marchione, quien resaltó esta característica al reconocer que la raíz latina tiende a crear “opinólogos” de todos los temas.

Esto es de vital importancia para un líder, quien tiene que cuidarse de no emprender batallas que no sean propias o relativas a su equipo. En este sentido, las habilidades “diplomáticas” entran en juego, sobre todo para evitar tensiones o para poder resolver un conflicto sin tener que entrar en una discusión mayor. Máxima se ha destacado en este punto, tanto que una de sus principales misiones como reina será la gestión de relaciones con otras naciones.

“Creemos que esta responsabilidad no es fortuita, sino que tiene que ver con su gran inteligencia y carisma, que la convierten en una perfecta embajadora del país”, comentó Hein de Vries, al tiempo que añadió que otra de sus “principales misiones va a ser convertirse en la más cercana consejera del rey Guillermo” y educar a las princesas herederas al trono, que en un futuro serán las responsables del reinado.

10. Nunca perder la espontaneidad y el “toque propio”

Esta última característica de Máxima como líder de alguna manera resume a muchas de las anteriores: y es que la espontaneidad es clave para crear cercanía, canales de comunicación, mostrarse abierto, mantener el humor, establecer buenas relaciones y ser diplomático, entre otros factores.

Y justamente por eso, este punto resulta muy importante, ya que ayuda a construir la imagen de líder y a borrar los prejuicios que pudiera haber. “Un montón de gente veía a la realeza holandesa como aburrida y formal.

Es por eso que resultó gracioso ver a Máxima bailando en un bar en el Caribe en una de las primeras fotos de ella como novia del príncipe. Ciertamente, muestra sus raíces sudamericanas”, resaltó sobre la argentina Justin Straver.

Asimismo, el embajador reconoció en ella gestos que la acercaron al pueblo por “mostrarse como es”. Un ejemplo -recordó- fue durante un Día de la Reina, “cuando la casa real siempre visita dos ciudades/pueblos del país, y Máxima comenzó a bailar con todo el mundo, mostrando así su toque latino”.

Asimismo, desde la UCA, Murro destacó entre las principales características de Zorreguieta “su lenguaje corporal, siempre espontáneo y amigable (colores de su vestimenta, nunca gestos grandilocuentes, sonrisa, tono de voz)”. “Claramente es una líder confiable y positiva pues su personalidad es enérgica con los inconvenientes, pero su estilo es suave con la gente”, concluyó.

Fuente: Las 10 “máximas de Máxima”: tips de liderazgo para aprender de la flamante reina de Holanda. InfoBae Profesional, 30 de Abril de 2013.

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Más allá de la eterna discusión sobre si los buenos negociadores nacen o se hacen, existen técnicas para mejorar. De hecho, el campo de la negociación está en permanente ebullición, buscando adaptarse a realidades cada vez más complejas. En sus fundamentos se encuentran conceptos tomados de la Psicología, el Derecho, la Economía, la Teoría de los Juegos y distintas vertientes del Management. Pero actualmente, “el foco está puesto en la persona del negociador: cómo maneja sus emociones, cómo mantiene el equilibrio ante la adversidad y la apertura mental ante la frustración”, señala Patricio Nelson, docente de Negociación y Planeamiento Estratégico en la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad y socio de la consultora Ingouville & Nelson, especializada en resolución de conflictos en contextos laborales. Según el experto, técnicas tomadas de la meditación, el yoga y las artes marciales también aportan una nueva perspectiva al campo de la negociación.

Siempre que negociamos con otros lo hacemos porque para lograr un objetivo necesitamos de la otra parte. “De esa interdependencia se desprende que en toda negociación hay que tener en cuenta al menos dos aspectos: el resultado, tanto nuestro como de la otra parte, y la relación entre ambos”, señala Nelson. “Hay que trabajar primero sobre la relación, para luego plantear las necesidades de cada parte y buscar acuerdos”, recomienda el especialista.

Para Carlos Murro, abogado y Coordinador del Programa de IDEA de Formación Gerencial en Negociación Empresaria, “la mayoría de los negociadores son autodidactas y necesitan formarse según las exigencias de la empresa y el contexto en el que actúan, tomando en cuenta el entorno, el sentido común, la cultura corporativa”. En este sentido, una de las claves para negociar es “hablar clara y sencillamente, pero sobre todo, de un modo que el otro nos entienda”, aconseja.

Roberto Luchi, docente del Centro de Negociación y Resolución de Conflictos del IAE-Universidad Austral y director de la consultora especializada Consensus, resume los 10 mandamientos para convertirse en un negociador avezado.

• Privilegiar intereses genuinos antes que posturas Normalmente, un negociador bien preparado tiene claros sus objetivos e interpreta sus intereses genuinos. Sin embargo, en el día a día las negociaciones sufren de una gran contaminación emocional de sentimientos. Actitudes como la vehemencia, los intentos de seducción y manipulación pueden llegar a opacar estos intereses genuinos. Un trágico ejemplo de este error quedó plasmado en el hundimiento del submarino ruso Kursk, en agosto de 2000. Tras más de 20 días de agonía en el fondo del mar de Barents, sus 118 tripulantes perecieron y con ellos se perdieron para siempre invalorables capacidades humanas y técnicas. El mundo se preguntó por qué, habiendo posibilidades tecnológicas ofrecidas por países extranjeros para socorrer a las víctimas, no se evitó el infausto desenlace. El orgullo mal entendido y los juegos de poder dentro del gabinete del presidente Vladimir Putin se interpusieron a la necesidad primordial de salvar a las víctimas. “Para negociar hay que estar preparado, tener claros los intereses y contar con la suficiente apertura mental para expresar lo que uno siente y recibir lo que el otro da”, dice el profesor Luchi.
• Seguir el principio del poder Los buenos negociadores son realistas a la hora de calibrar o mensurar su poder. Tienen una visión acertada del tiempo con que cuentan y de la autoridad e intereses que representan, tanto por personalidad como por trayectoria. También tienen alternativas al acuerdo que buscan (un plan B y un plan C) y pueden inferir los planes alternativos de la otra parte. Las preguntas son: ¿cómo me presiona el tiempo? ¿quién soy y a quién represento?, ¿soy local o visitante?, ¿tengo otras alternativas o estoy con las manos y pies atados? A los ojos del profesor Luchi, la mayoría de las personas hace muy mal uso del poder. “No son realistas, negocian desde un ideal y no tienen en cuenta a la otra parte. Gran parte de las negociaciones fracasan por no priorizar los intereses genuinos y no seguir el principio del poder. Se estira la cuerda más de lo posible, y no se considera que siempre es mejor el 70% de algo que el 100 % de nada”, argumenta.
• Posicionarse en un espectro competitivo-cooperativo Existen tres escuelas principales de negociación: Competitiva: Aquí un buen acuerdo es lograr el 100% del objetivo. Sus partidarios son negociadores duros, al estilo del ex premier ruso Joseph Stalin, quien aseguró en la conferencia de Yalta (1945): “Cada vez que negocio tengo un solo principio: lo mío es mío y lo tuyo es negociable”. Este tipo de negociadores son muy eficientes, pero tienen grandes dificultades para establecer relaciones y acuerdos de largo plazo Win-win: Para esta escuela, lo primordial es cuidar la relación y el largo plazo. Se negocia con realismo y se busca agrandar la torta. Este estilo es ideal para negociar en las empresas, con clientes y proveedores estratégicos. Traje a medida: Es la llamada escuela posicional y propugna que un buen negociador se mueve entre competir y cooperar. “No existen las negociaciones 100% competitivas o 100% cooperativas. Siempre hay un mix entre cooperar y competir. El buen negociador puede tener flexibilidad para moverse de un terreno a otro”, dice Lucchi, y precisa: “Para ser un buen negociador hay que tener dosis de talento, arte y ciencia: 75% de cooperativo y 25% de competitivo”.
• Ser ambicioso, sin dejar de ser razonable La ambición es clave para un negociador. Pero es importante que sepa definir en forma realista su techo y su piso, para no quedarse sin nada. La historia nos aporta un invalorable ejemplo de cómo la falta de racionalidad llevó al fracaso de una negociación crucial: el tratado de Versalles (1919), celebrado tras el fin de la Primera Guerra Mundial. Tan severas fueron las condiciones para Alemania, que se convirtieron en el germen para el nacimiento del nazismo y la Segunda Guerra Mundial.
• Establecer una estrategia de concesiones Negociar es saber conceder. Es impensable que en una negociación no se tenga previsto en qué campo o aspecto se va a ceder. El arte radica en establecer cómo se van soltando las concesiones. Muchísimos acuerdos de cooperación en la industria, los famosos partnerships entre proveedores y ensambladores, se sustentan en concesiones realizadas por ambas partes. La fábrica se compromete a asegurar contratos de largo plazo y a no aplicar descuentos extremos. En tanto, el proveedor otorga calidad certificada, entrega just in time al punto de montaje y garantía de innovación. En estos casos, se ve cómo a pesar de las diferencias de tamaño entre compañías, a todas les conviene conceder en algunas cosas para lograr otras.
• Administrar y dosificar la información Durante la gestión de cualquier conflicto, existen tres dimensiones: la información propia, la información sobre la otra parte, y el timing con que se van mostrando las cartas. Buena parte del éxito en una negociación reside en la habilidad para recabar datos de la otra parte, tanto antes como durante todo el proceso. Esto permite conocer la perspectiva del otro, es decir, tener empatía. Por otra parte, hay que saber administrar esa información, mostrando gradualmente las cartas, y no todas de golpe. Para entrenar estas habilidades “es muy útil establecer escenarios, desde el más favorable al menos, y utilizar técnicas de rol playing”, señala Luchi.
• Ser suave con las personas y duro con el problema Hay que tratar en todo lo posible, que el conflicto no invada la dimensión personal. El profesor Luchi lo ilustra así: “las palabras deben ser como caramelos, por si después me las tengo que tragar”. Con buenos modales y cordialidad se genera un marco de transparencia, apertura y empatía que predispone a una buena negociación. “El conflicto entre Argentina y Uruguay por las pasteras ofrece una buena muestra de lo que nunca debería hacerse durante una negociación -opina Luchi-. En este caso los presidentes Néstor Kirchner y Tabaré Vázquez antepusieron sus posturas a los intereses de sus naciones y personalizaron el conflicto hasta llevarlo a una tensión máxima”.
• Administrar el tiempo Una tentación en la que incurren frecuentemente los negociadores es estirar las conversaciones hasta el límite para sacar la última tajada. Esto encierra un enorme riesgo, ya que se puede ganar o perder todo. Es conveniente anticipar la fecha límite mentalmente, para que quede un margen razonable antes de cerrar un acuerdo. También prever impases para tomar oxígeno y repensar estrategias.
• Prepararse para la negociación Estudios hechos por la consultora Consensus muestran que la preparación previa es el aspecto menos cuidado por el negociador argentino. “Es intuitivo, creativo, se maneja en la incertidumbre pero está mal preparado”, concluye la consultora. Esta falencia aún no ha sido enmendada por el sistema educativo. Mientras crece el número de países que incorporan la enseñanza de técnicas de negociación desde la escuela secundaria, en la Argentina esta materia sólo se enseña formalmente en carreras de posgrado. No obstante, la preparación previa a toda negociación es clave para su éxito. Ésta debe ser sistemática y en dos dimensiones. “Hay que relevar todas las variables”, recomienda Luchi, techo y piso, plan B y escenarios. También hay que preparar los distintos roles a desempeñar por el equipo: el vocero, el malo el bueno, el analista, el observador. Estos roles también se pueden cumplir cuando la negociación es unipersonal.
• Capitalizar lo aprendido para mejorar continuamente Negociar es un arte y todo arte se basa en la prueba y error. Para aprender a negociar existen recordaciones prácticas y mecanismos formales de evaluación con check lists, que permiten medir qué se hizo bien y qué se hizo mal y comparar los logros con las metas planteadas en primera instancia. “Lo importante -concluye Lucchi-es preguntarnos si cumplimos con los objetivos, si mejoró la relación con la otra parte y si pudimos aplicar la creatividad para crear y crecer”.

Diario El Cronista.

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La creciente dinámica de los negocios en nuestro país –y del sector de compras y suministros en particular- ha generado una importante demanda de ejecutivos y jóvenes profesionales que debieron incorporarse subrepticiamente a un sector en fuerte desarrollo y con importantes y constantes desafíos.

Tan rápido fue su crecimiento –desde el año 2003 a la fecha- que muchas veces el área de RRHH se ha visto en dificultades para captar profesionales experimentados en el “arte” de comprar y que pudieran, en medio del vértigo propio del área, encontrarse a la altura de las circunstancias. Es que muchos son los obstáculos y desafíos: alta competitividad del mercado, procedimiento de compras anticuado o poco eficiente, burocráticos pasos administrativos, necesidad de conocimientos legales por parte del comprador, objetivos del área poco menos que incumplibles, habilidades de negociación profesional y, como si todo esto fuera poco, la aparición impiadosa de la inflación. La Gestión de Abastecimiento, Suministro o Compras es una de las operaciones más trascendentes en cualquier empresa: el conocer las diferentes formas de implementarla, el conocer cada una de sus etapas y la forma en que una correcta gestión puede alinearse a la estrategia corporativa y de sus negocios en general, otorga una ventaja que puede hacer diferencia. Pero ocurre que, muchas veces, los enemigos de la correcta gestión, duermen en casa: los errores propios, los errores de procedimiento y la falta de capacitación de los actores del negocio se han constituido en fenómenos del sistemático fracaso en la eficiente tarea del “arte de comprar”. Señalemos algunos de los errores “propios” del comprador o de su sector.

• Se concentra demasiado en la necesidad y urgencia de “su” compra, prescindiendo del perfil del proveedor (estilo de negociador, reputación), de la empresa que el proveedor representa (tamaño y jerarquía de la empresa en el mercado), y de los atributos de la cosa o servicio (precio, disponibilidad y calidad).
• Se aparta de la política de compras (ya sea por falta de incentivos a cumplirla, por desconocimiento o por ser inadecuada o demasiada burocrática).
• Posteriormente, es inconsistente en la administración del contrato, lo que produce fallas en la planificación de las compras corporativas.

Desde luego no me voy a referir a los errores del comprador, como si fueran de su única responsabilidad. Muchas veces el usuario:

• No acepta o no respeta el rol de compras como negociador y decisor de la compra.
• El usuario, ansioso, es generalmente impulsivo. Hasta asiste a la negociación con el proveedor, socavando tácticas de negociación del comprador.
• La otra cara de la moneda la representa el usuario indiferente que retacea información o se muestra totalmente desinteresado frente a la consulta del comprador. En éste último caso es ambiguo en las especificaciones y luego demasiado exigente con el resultado.

¿Qué hacemos frente a esto? Algunas propuestas:

• El comprador debe ver a “su” compra dentro de un sistema vivo del que forman parte (y entre otras cosas) -en forma interdependiente y dinámica-, la habilidad de venta del proveedor y las características de su producto; la necesidad y urgencia del usuario; el procedimiento de compras corporativo y la realidad del mercado. Debe saber que prescindir de alguno de estos ítems y de la importancia que cada uno de ellos tenga en la compra en particular, repercutirá negativamente en el resultado final.
• La empresa debe generar un árbol de decisión amigable y versátil, que saque de problemas al comprador.
• Deben existir suficientes alicientes para el cumplimiento administrativo del manual de compras corporativo; como también buena predisposición del comprador a cumplirlo, en la confianza de que esto redundará en su mejor tarea.
• Nunca dejar al comprador de lado en cuanto a la importancia de su opinión: su experiencia en el mercado “face to face” es invalorable.

Ahora bien, parte fundamental en la gestión de compras es el procedimiento. En nuestra cultura latinoamericana, hablar de procedimientos es hablar de burocracia improductiva. Muchos también acusan a nuestras prácticas de endebles y permeables a las malas artes.

Entonces, muchas empresas multinacionales importaron sus procedimientos sin más, cayendo en el error de traspolarlo sin anestesia a nuestro medio o sin un ejercicio de adecuación práctica y cultural. Esta omisión conspira contra la eficacia de compras, pues genera una herramienta que no sólo es ajena a la operación local y su identidad, sino también por contener en su médula el desconocimiento de los protagonistas, del mercado y del negocio en dónde debe desenvolverse. Por eso no siempre el procedimiento importado es el mejor. Simplemente el procedimiento debe estar diseñado para el negocio específico dentro del mercado local, evitando producir problemas a la operación en un marco de claridad, legalidad y facilidad de implementación. Nada peor que un procedimiento enmarañado, rígido y poco amigable con sus actores.

En el campo real en dónde desarrollamos nuestro negocio -la universidad de la calle en lo que respecta a la gestión de compras- y dónde estamos cara a cara con las verdaderas dificultades del día a día; veo muchos errores que pueden ser fácilmente resueltos. Por eso me permito expresar algunos consejos prácticos que, estimo, pueden ayudar:

• Cuando tengamos alguna dificultad respecto de la compra en particular, no vacilemos en mantener una reunión previa con el usuario que nos sirva para despejar dudas en relación a las especificaciones y tiempos. Fijemos pautas consensuadas que permitan al comprador comprar bien y al usuario hacerse del insumo o del servicio en tiempo y forma. Esto muchas veces se resuelve con una comunicación franca y directa entre comprador y usuario. Refrendemos la misma, por lo menos, con un email.
• En el mismo sentido, evitar, en la medida de lo posible, que el usuario se inmiscuya en la mesa de negociaciones, o le preste el oído al proveedor haciéndole de consultor o asistente psicológico o laboral.
• El comprador debe acceder, también, a una aceitada comunicación con legales y éstos últimos colaborar con el comprador en la comprensión del negocio en este aspecto particular. Muchas quejas que recibo de los compradores refieren a que “legales” brilla por su ausencia cuando se los necesita y “legales” refiere a consultas extremadamente básicas que le sacan tiempo en su quehacer. Por eso yo opino que invertir en capacitación legal del comprador, en cuestiones básicas, pero extremadamente útiles puede resultar como un alivio para todos.
• Exponer los insumos al usuario como ofertas técnicas, sin precio y con un sistema de puntajes.
• Evitar la superposición de negociadores, sepan que esto siempre es aprovechado por el proveedor para sacar ventaja o generar confusión.
• Prever circunstancias especiales: aumento de costos, salarios, largas distancias entre el destino y el proveedor. Rediscutir estos aspectos una vez cerrado el negocio se presta a malos entendidos o desgastes en la relación comprador/proveedor.
• Fijar un sistema de alarma de “no pago al proveedor” cuando se incumpla la Política de Compras.
• Revisar la Política de Compras una vez al año para adecuarla, cuando sea necesario, a la gestión “real”.
• Y, finalmente, brindar una adecuada capacitación a todos los agentes de compras en:
  – Cuestiones legales propias del negocio, dado que ellos muchas veces deben interpretar contratos, negociarlos, administrarlos o discutirlos sin una adecuada formación legal pues provienen de otras profesiones o tecnicaturas; y
  – En Negociación, pues el comprador puede poseer muchas experiencia en su rol pero, en la más de las veces, ni siquiera conoce que existe una forma de negociación profesional que pueden brindar las tácticas, estrategias y habilidades que le ayudarán a ser mucho más eficaces en su gestión. Es muy importante que el comprador entienda el concepto de versatilidad -proveniente del campo de la negociación-, para que pueda adaptar su natural perfil a la materia negociada, su contexto y al perfil del proveedor o usuario (en su negociación interna). Esto, seguramente, redundará en una alineación de la compra a los objetivos de su área y a la estrategia corporativa de su empresa.

CARLOS F. MURRO
Abogado de Empresas – Especialista en Negociación y en contratos de Abastecimiento
Profesor de la Escuela de Negocios de Idea
Coordinador del PFG de Negociación Empresaria de Idea
Columna aparecida en la edición de mayo/junio de 2009 de la Revista IDEA

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Qué tipos de estrategias y recursos son los más convenientes y cuáles son las características que un directivo debe tener para construir acuerdos efectivos, ganar posiciones y evitar conflictos en su empresa. Especialistas consultados por infobaeprofesional.com dan sus consejos.
Negociar. Esa es sin dudas una de las habilidades fundamentales que todo líder debe tener para ser exitoso en su tarea.

En todos los aspectos de la vida, pero principalmente en las empresas, existen momentos en los que la conciliación de distintos intereses se vuelve indispensable.

Es en esas situaciones cotidianas de crisis cuando queda en evidencia la capacidad de los directivos para hacer frente a las circunstancias adversas y encontrar las soluciones adecuadas que conformen a todas las partes implicadas y que, ante todo, beneficien a la compañía.
“En un mundo globalizado, que requiere de profesionales innovadores, flexibles, reflexivos y capaces de generar valor para sus empresas, el dominio de las herramientas de negociación otorga al ejecutivo una ventaja competitiva clave, ya que le permite construir relaciones efectivas, acomodar posiciones diferentes, que en principio parecen incompatibles, y por supuesto prevenir y resolver conflictos”, señala Leonardo Narisna, profesor del programa ejecutivo de Negociación de la Universidad de Palermo. Según Carlos Murro, coordinador académico del Programa de Formación Gerencial en Negociación Empresaria de IDEA y autor de los libros Negociemos! y Acordemos!, una de las funciones fundamentales de todo ejecutivo es interactuar con el ‘afuera’ de su propia compañía, “ya sea haciendo sociales con sus pares de otras empresas, haciendo trascender sus proyectos de negocios frente a funcionarios del área de gobierno o imponiendo sus productos y sus negocios en el mercado dónde opera.” Además, luego debe comunicar su estrategia internamente, liderando procesos complejos que, necesariamente, requerirán de la persuasión.

En ese contexto, entonces, es donde la negociación profesional se convierte en una herramienta indispensable, ya que le permitirá al ejecutivo operar frente a distintos actores y cambiar de tácticas y estilos de acuerdo los objetivos específicos que persiga y la persona que tenga enfrente.
“Los ejecutivos argentinos no deben confundirse: en la vida corporativa no se obtiene lo que se merece sino lo que se negocia”, resume Murro.
Herramientas En toda negociación existen una variedad de recursos posibles de utilizar, pero no todas son aplicables a cualquier situación. Por eso, antes de encarar una negociación es fundamental realizar una evaluación precisa de cuál es el escenario en el que se está situado.
“Como un buen carpintero, cada vez que negociamos, debemos saber que poseemos una gran cantidad de herramientas a nuestra disposición para lograr nuestro fin, pero no cualquiera de ellas nos ayudará en todo momento y frente a cualquier adversidad”, señala Murro.

El especialista explica que la ventaja de la negociación moderna es que ayuda a planificar y priorizar objetivos. De esta forma, si el ejecutivo se encuentra ante una negociación muy competitiva, debe saber que existe un riesgo muy fuerte de que este proceso se rompa por un repentino desacuerdo, con lo cual es necesario que posea una buena alternativa, como por ejemplo, conseguir satisfacer su interés por fuera de esa mesa de negociación.
“A su vez muchas veces es preciso comprender que la competencia o la compulsa deteriora mucho la relación con el otro, por lo que se debe saber evaluar si no es más conveniente priorizar la calidad del vínculo con el otro antes que el resultado material. Ahí es hora de cooperar, achicar las expectativas pecuniarias y apostar a la relación”, agrega Murra.
Para que la negociación llegue a buen puerto, los especialistas recomiendan analizar el problema desde la perspectiva del otro, ver de qué manera la contraparte evalúa el conflicto y qué motivos lo llevan a negociar, apropiarse de sus planteos y, a partir de allí, comenzar a estudiar y definir cuál sería la mejor solución para satisfacerlos. A su vez, una tarea fundamental que se debe realizar antes de cualquier negociación es determinar de forma clara qué diferencias puntuales separan a las distintas partes involucradas en el conflicto y cuáles son las prioridades que tiene cada una.
El trabajo del negociador consiste también en ampliar el horizonte, para permitir así el surgimiento de soluciones e ideas que conformen a ambas partes. Una herramienta que en ocasiones resulta de gran utilidad es pedir la opinión de un tercero ajeno a la negociación, para que aporte una mirada objetiva de la situación.
Narisna además recomienda “tener en claro qué alternativas existe en caso de no llegar a un acuerdo, así como el costo de dichas alternativas”.

Características de un buen negociador Entre las principales cualidades que todo ejecutivo debe tener para ser un buen negociador, los especialistas enumeran: entusiasmo, convicción, persuasión y habilidad de comunicación.
Otra característica importante es que debe ser buen observador, para de esta forma poder interpretar el estado de ánimo de su contraparte y utilizarlo a su favor. Sin embargo, también es indispensable que sea respetuoso y honesto, evitando los engaños e intentando comprender la situación del otro.
Para Narisna, existen cuatro cualidades básicas que definen a todo buen negociador:

• Es flexible y sabe escuchar. El combustible esencial en la negociación es la comunicación. Quien solamente se escucha a sí mismo será incapaz de detectar qué intereses busca satisfacer la otra parte.
• Se informa correctamente acerca de los aspectos que estima serán relevantes a la hora de resolver un conflicto ó cerrar un acuerdo.
• No confía. Chequea permanentemente los datos que se manejan en la mesa de negociación.
• Sabe seducir, establecer límites claros, utilizar el humor como elemento de comunicación y también factores relacionados con las emociones de la otra parte.

A su vez, todo ejecutivo para ser un buen negociador debe estar capacitado, tener una formación integral y ser extremadamente profesional en su manera de actuar. En resumen, no debe dejar nada librado al azar.

“Un negociador debe, fundamentalmente, conocer el proceso de negociación moderna, sabiendo que no afrontará dos negociaciones iguales y que la materia negociable, los actores y los mercados son elementos dinámicos, que requerirán de él un manejo exhaustivo de las distintas estrategias de negociación y sus tácticas”, señala Murro. Por todo esto, para el experto, un factor fundamental que ningún ejecutivo puede dejar de tener en cuenta es la capacitación. “En la vida corporativa actual los negociadores no nacen, se hacen”, afirma.

Tipos de negociación La mayoría de los especialistas distinguen tres tipos básicos de negociación:

• competitiva,
• de colaboración y
• de subordinación.

La estrategia competitiva consiste en alcanzar los objetivos de una de las partes a expensas de los intereses de la otra. La de colaboración, en cambio, hace hincapié en lograr metas comunes que beneficien a ambas partes. En tanto, la estrategia de subordinación es aquella en la que una de las partes decide posicionar sus metas por debajo de las de la otra parte con el fin de evitar conflictos.
Dentro de estas tres clases de negociación existen a su vez una gran variedad de técnicas que, de acuerdo a su intensidad, pueden ser clasificadas en: estrategias de bajo riesgo y estrategias de mediano y alto riesgo.

La elección de las estrategias de negociación, además de estar ligada al contexto y al tipo de acuerdo que se pretenda lograr, está vinculada también con la clase de negociador que vaya a utilizarlas.
Según Narisna, los tipos de negociadores más comunes son:

• El competitivo,
• el transador,
• el colaborador,
• el evasivo y
• el acomodaticio.

En este sentido, Murro señala que, en esta cultura, la clase de negociación más frecuente es la competitiva, en la que se prioriza, por encima de todo, los intereses propios sin importar demasiado cómo quedará la relación con el otro.
“Es una visión un tanto ‘futbolera’, donde lo que importa es vencer aunque sea con un penal mal cobrado sobre la hora. No es que en determinados casos esto esté mal, sino que elaborar toda una estrategia de negocios en base a esta particular cultura negociadora nos llevará a cometer muchos errores y a poseer mucha gente que no nos mirará con simpatía en la próxima negociación”, explica Murro.

© infobaeprofesional.com

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La pelea entre el campo y el Gobierno, que mantuvo al agro en situación de paro durante 21 días, resalta la importancia de la conciliación. Especialistas explican por qué resulta tan difícil llegar a un acuerdo entre ambas partes. Consejos prácticos y recomendaciones para resolver conflictos.El conflicto entre el Gobierno y el agro por la aplicación de las retenciones móviles puso en el tapete una cuestión fundamental: ¿cómo se debe negociar frente a una situación de crisis?. Los 21 días que duró el paro agropecuario, que lo convirtieron en el más grande que se haya registrado en el país, habla de una indiscutible falencia para acordar posiciones afines que pudieran conformar a todas las partes involucradas en el conflicto.

De hecho, algunas de las más importantes entidades agrarias reconocieron esta semana que el paro podría haberse evitado si el Gobierno hubiese instrumentado antes las medidas que ahora está dispuesto a aplicar y si el tono de los discursos hubiese sido “más conciliador”. Si bien la Presidenta y sus ministros fueron atenuando poco a poco sus discursos, costó alcanzar el tono que exigían los ruralistas para levantar las protestas y generar un clima propicio para comenzar a negociar.
“Desde ya que es un conflicto muy difícil, con una larga historia y muchos intereses en juego. Además de los específicos del campo, hay intereses políticos, económicos y de valores, entre otros. Para una resolución adecuada, es imprescindible retrotraer la escalada que ha llevado a medidas de fuerzas y presentaciones muy confrontativas”, explica a infobaeprofesional.com Claudia Stampalia, directora de Avenencia, consultora dedicada a la resolución positiva de conflictos. Según la especialista, frente a este escenario, es fundamental trabajar en profundidad con los intereses de cada sector, lo que permitirá saber qué precisa realmente cada parte y “aunar algo de lo que cada uno necesita en una solución inclusiva de estas necesidades, donde todos sientan que han obtenido una mejora con relación a la situación anterior”.

“La técnica más propicia en este caso es la de la facilitación, técnica que se utiliza en la negociación de los conflictos públicos”, afirma Stampalia. Negociar bajo presión El conflicto desatado entre el Gobierno y el campo representa, sin dudas, uno de los panoramas más complejos para entablar una negociación. La prolongación de los días de conflicto y la adhesión de cada vez mayor cantidad de actores en la disputa tampoco contribuyeron a descomprimir la situación.
“En este caso la dificultad principal para llegar a la conciliación la presenta la escalada, la amenaza, la toma de posiciones intransigentes. Otro de los motivos es que ninguna de las partes quiere que se haga evidente que se ha cedido, que ha perdido poder”, señala Stampalia.

Y agrega: “Un tercer factor que entorpece la negociación es que, como consecuencia de la dilación del conflicto lo que priman son los apasionamientos, el estancamiento en actitudes pasionales y confrontativas y la negación a una salida cooperativa”. Tal vez sea por las características que nos definen o por una cuestión de idiosincrasia, lo cierto es que los especialistas coinciden en que a los argentinos, en general, nos resulta muy difícil ceder durante las discusiones. “En esta cultura, la clase de negociación más frecuente es la competitiva, en la que se prioriza, por encima de todo, los intereses propios sin importar demasiado cómo quedará la relación con el otro”, señala Carlos Murro, coordinador académico del Programa de Formación Gerencial en Negociación Empresaria de IDEA y autor de los libros Negociemos! y Acordemos!.

“Es una visión un tanto ‘futbolera’, donde lo que importa es vencer aunque sea con un penal mal cobrado sobre la hora. No es que en determinados casos esto esté mal, sino que elaborar toda una estrategia de negocios en base a esta particular cultura negociadora nos llevará a cometer muchos errores y a poseer mucha gente que no nos mirará con simpatía en la próxima negociación”, agrega. Como se llega al acuerdo En muchas negociaciones, y ésta no fue la excepción, suele haber momentos en los que parece llegarse a un callejón sin salida, desde el cual parece imposible avanzar. Los piquetes en las rutas por parte de los ruralistas y el intento del Gobierno por contrarrestar esa fuerza a través de duros discursos y de la convocatoria a Plaza de Mayo, es una clara muestra de ello.
Sin embargo, los especialistas afirman que, en toda negociación, siempre existe una salida posible del estancamiento. Es decir, cuando las negociaciones no avanzan tal como sucedió durante cierta etapa del conflicto agrario. Algunas recomendaciones para lograrlo son:

• Cambiar el énfasis de la negociación: pasar del método competitivo al método corporativo.
• Enfocar la negociación sobre los puntos más importantes y aplazar aquellas cuestiones que no sean tan urgentes y que resulten más complicadas para ser renegociaciadas más adelante.
• Cambiar al negociador o a aquellos actores que puedan estar interfiriendo en la llegada a un acuerdo.
• Mostrar disposición a compartir riesgos.
• Pedir la intervención de un mediador.
• Agregar una mayor oferta de opciones.

Lo importante –destacan los expertos- es comprender que la negociación no es una competencia, por lo que es posible que ambas partes resulten satisfechas. Otro punto fundamental para alcanzar un acuerdo es evitar la improvisación. Antes de sentarse a negociar es necesario contar con un plan detallado que contenga todos los puntos a tratar y todas las ofertas por escrito. También es recomendable contar con más de una opción posible, para estar preparado en caso de que la contraparte rechace el ofrecimiento inicial. Además, es importante saber elegir cuidadosamente a las personas que se sentarán a negociar.
También es importante entender que si se llegó demasiado lejos en la confrontación, es necesario volver a negociar. Esto significa estar dispuesto a dar marcha atrás. Negociador exitoso Para Leonardo Narisna, profesor del programa ejecutivo de Negociación de la Universidad de Palermo, existen cuatro cualidades que definen a un buen negociador:

• Es flexible y sabe escuchar. El combustible esencial en la negociación es la comunicación. Quien solamente se escucha a sí mismo será incapaz de detectar qué intereses busca satisfacer la otra parte.
• Se informa correctamente acerca de los aspectos que estima serán relevantes a la hora de resolver un conflicto ó cerrar un acuerdo.
• No confía. Chequea permanentemente los datos que se manejan en la mesa de negociación.
• Sabe seducir, establecer límites claros, utilizar el humor como elemento de comunicación y también factores relacionados con las emociones de la otra parte.

“Si debo decir qué características debe tener un buen negociador, digo: mente clara, conocimiento del proceso de negociación y versatilidad de estilos para adecuarse a la mesa de negociación que tenga enfrente”, aporta Murro.
Stampalia coincide con ellos. “La primera característica que debe tener un buen negociador, sin duda, es la escucha activa, la absoluta comprensión de los intereses reales de la otra parte”.
La especialista explica que lo importante es comprender que, junto con lo que uno necesita, hay otros que necesitan otras cosas y que deben ser compatibilizadas, para que un eventual acuerdo sea eficaz y duradero.

“Es necesario comprender todos los puntos de vista, lo que no quiere decir compartirlos, y poder buscar salidas que los respeten, intentando preservar las relaciones entre aquellos actores que integran el contexto de la disputa y cuyos vínculos siguen más allá de la coyuntura de la situación conflictiva”, destaca. Además –agrega- un buen negociador debe ser creativo, flexible y poder ubicar a los actores ocultos del conflicto, que son aquellos que influyen en el momento de la toma de decisiones sin participar en la mesa de negociación.

Y una última cualidad indispensable es la paciencia. Aquél que no sea paciente, definitivamente no podrá ser un buen negociador.

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Si bien como hombres de negocios y de empresa debemos afrontar día a día múltiples compromisos en donde debemos involucrar nuestra capacidad negociadora, muy raras veces hemos recibido un entrenamiento profesional para ayudarnos en ésas tareas.En verdad la vida misma nos va preparando para obtener lo que necesitamos por vía de la negociación: cuándo éramos pequeños, donde negociamos con nuestros padres por menos sopa y más televisión; con nuestros profesores para estudiar un poco menos y divertirnos más tiempo en los recreos; con amigos por la figurita más difícil; ya en el trabajo cuando debíamos negociar por nuestro salario y nuestro futuro profesional.

Ni que hablar cuando estamos en pareja o en familia donde negociamos con quien vamos a pasar las fiestas de fin de año o si vamos de vacaciones a la montaña o al mar. Si bien todos estos ámbitos son bien diferentes (familia, escuela, comunidad, trabajo), con protagonistas distintos (familiares, profesores, amigos, compañeros de trabajo y jefes) y en donde negociamos cosas que no tienen nada que ver entre ellas (esparcimiento, tiempo, dinero, reconocimiento) lo cierto es que siempre negociamos de una misma forma, la que tenemos como negociadores autodidactas.

Claro que ser autodidactas, en esto, no tiene nada de malo. De seguro somos gladiadores de mil batallas -pues hemos hecho frente a innumerables negociaciones- con lo cual poseemos una vasta experiencia. También nos hemos modelado como negociadores, imitando a quienes pudieron ser nuestros referentes (padres, amigos, profesores y jefes), por lo que poseemos todo un estilo de negociadores. Pero negociemos por dinero o por emociones, por cariño en la familia o reconocimiento en la empresa, lo cierto es que solamente contaremos con nuestra experiencia y nuestro estilo .

Ahora bien, ¿es posible mejorar? ¿Los negociadores nacen o se hacen? En la vida universitaria y empresaria seguramente hemos tenido acceso a capacitación formal en negociación, lo cual nos ha ayudado para esculpirnos como negociadores probos pero lo cierto es que, muchas veces, la adecuada gestión de los desafíos ha requerido más de nosotros de lo que hemos sido entrenados. Es que ser negociadores en un contexto cambiante como el latinoamericano, con reglas de mercado volátiles como en nuestro país, con gobiernos que pretenden refundar permanentemente la Argentina y con las exigencias y culturas peculiares como la de las casas matrices, implica un grado de excelencia que no puede ser abarcado con recetas que importamos de escuelas de negociación con contenidos tan locales como la anglosajona. No porque sean malas -más vale todo lo contrario- sino porque poseen una cultura y una visión del poder, el tiempo y la información (por citar solamente unos pocos elementos) radicalmente distintos a los nuestros. Sin perjuicio de que cuentan, además, con toda una logística al servicio del hombre de empresa que no puede más que provocarnos cierta envidia.

Por eso es que necesitamos formarnos como negociadores tal como nuestra empresa y el contexto nos exige, reconociendo nuestro entorno, nuestras pautas, nuestro sentido común, la cultura de gestión corporativa predominante y de la administración pública que nos toca. Debemos, además, conocernos y conocer a los demás hombres de negocios (que son bien distintos a los de otras culturas) estableciendo, al mismo tiempo, empatía y diálogo productivo con los referentes de las casas matrices. Y esto implica un desafío muy gratificante para quiénes -como mi equipo de Negociemos! y yo- tratamos de ayudar a nuestras empresas a simplificar el arduo trabajo de construir negocios y futuro en un hábitat como el argentino.

Desde el Programa de Formación Gerencial que IDEA me dio la oportunidad de diseñar, he tratado de exigirle a la negociación mucho más, no sólo para que nos entrene para ser más eficaces en la construcción de negocios en un escenario como el mencionado, sino también para que mejore nuestra calidad de vida como empresarios . Esto significa saber captar con versatilidad el momento en que deberemos emplear cada herramienta según las posibilidades de mercado y el objetivo corporativo; significa poner el tiempo de nuestro lado; significa fortalecer nuestras relaciones de negocios con clientes y proveedores estratégicos. Importa saber darle su justa dimensión a las negociaciones no estratégicas, tratando de negociar planificadamente con una visión realista de nuestro poder y el de los demás. Pero esto no es todo: la negociación deberá también entrenarnos para saber actuar como equipo -en una cultura tan individualista- y ayudarnos a poseer la mejor convivencia posible dentro de nuestra empresa -en un contexto tan competitivo- para que nada nos debilite frente a la gestión.

¿Todavía podemos exigirle algo más a la negociación? ¿Podemos, todavía, ser mejores? Seguro. Estoy convencido de que logrando la correcta administración de éstas habilidades lograremos una mejor convivencia entre los mundos más importantes de la mujer y el hombre de negocios modernos: la familia y el trabajo. Para que no existan compartimentos estancos que nos conviertan en válvulas de presión, sino en protagonistas de nuestro propio destino. Todo un entrenamiento para, como decía, mejorar nuestra calidad de vida y ser eficaces en lograr nuestros objetivos. Y ésto, en una sociedad moderna y desafiante, no podremos lograrlo de otro modo que negociando. Pues como siempre digo: en el mundo no obtenemos lo que merecemos, sino lo que negociamos.

Columna aparecida en la revista de Idea (Instituto para el desarrollo empresarial de la Argentina), edición mes de mayo/junio 2005.

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Un conflicto como el que enfrenta al agro con el gobierno sería inverosímil dentro del campo empresario, pues si algo ha generado a las partes son importantes costos económicos y políticos sin que se obtenga algo positivo a cambio. El encandilamiento que producen las exageradas posiciones de una parte más la rigidez en las del otro, trae aparejado una suerte de “congelamiento” en las posturas, sin que la dinámica que es natural en los procesos de negociación pueda aparecer con fuerza para ahogar la falta de diálogo. Perder de vista consecuencias de largo plazo, para enfrascarse en disputas ligadas a cuestiones secundarias, produjo una dispersión. Consecuencia: la pérdida de un recurso estratégico: el tiempo.

Las constantes discusiones del conflicto, administradas siempre en términos confrontativos, no sirve para generar relaciones duraderas, dado el desgaste entre las partes. No hay duda que discutir profundamente acerca de los intereses en juego, pero siempre con buen trato a la otra parte, no ha sido tomado muy en cuenta en este conflicto y si hay algo claro en el mundo empresarial es que si deseamos avanzar en procesos con alta dosis de tensión, es inadecuado caer en revisionismos exagerados (como traer al debate cosas del pasado) pues escala el conflicto y agudiza las diferencias, en lugar de aportar a la solución. Trabajar con la perspectiva propia sin ponerse en los zapatos del otro -para comprender sus intereses y circunstancias- es una falencia sobre la que los consultores trabajamos constantemente. Ceder tácticamente en momentos con alta dosis de tensión (como hace el pino que deja caer la nieve que le pesa, para reponerse y seguir erguido) es más inteligente que actuar con inflexibilidad, pues hasta el árbol más duro es quebrado por el viento. No vendría mal aprender las antiguas habilidades del arte de guerra chino, que han sido traspoladas al mundo corporativo con mucho suceso.

Nota aparecida en el Cronista Comercial, día 23/06/2008.

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*por Adriano Cabrera Rojo

Un especialista en negociación cuenta cómo ve el “clima laboral” y la “calidad de vida” en las empresas argentinas, nos da herramientas prácticas para mejorar la comunicación y la forma de relacionarnos y nos ayuda a vencer viejos paradigmas que atentan contra el trabajo en armonía. Carlos Fabián Murro nos relata su experiencia.

Yo me dedico a capacitar empresas en materia de negociación, estoy muy adentro de las organizaciones, conozco la “cocina” –dice Murro-. Me tocó vivir la crisis del 2001 y 2002, pero aún hoy, cuando la economía parece mejorar, veo que la gente está bajo una presión bastante aguda. Antes se debía a que la empresa podía desaparecer, que podíamos perder nuestra fuente de trabajo. Ahora es la presión de progresar, de aprovechar el envión de la economía. Todo esto nos angustia y altera nuestra calidad de vida. Basta con ir por la calle y ver la agresividad del tránsito, el estado de susceptibilidad general. Dentro de las empresas esta la presión de ganar mercados y mejorar la rentabilidad. Todo esto va deteriorando el clima laboral.

Acordemos!, a diferencia de su primer libro Negociemos!, está dirigido a un público más amplio, transita desde lo vínculos familiares hasta las relaciones humanas en el trabajo. La propuesta consiste en mejorar la convivencia con los demás, en ayudar a generar climas propicios para los acuerdos.

El libro trata de cómo puede mejorarse la calidad de vida de las personas en la sociedad urbana, en la mayoría hombres y mujeres que trabajan, que a su vez tienen familia y vida social –explica Murro-. Brinda herramientas y sugerencias para mejorar la calidad de vida, propone progresar en la empresa de una manera menos agresiva, menos competitiva, viviendo más en armonía con nuestro entorno: nuestros compañeros, jefes, secretarias y, también, con nuestra propia familia. Como seres humanos pasamos el 80% de nuestro tiempo con la familia y con la empresa.

Murro, que cuenta con una amplia experiencia en capacitación de empresas locales y extranjeras, tiene un desafío: que la negociación opere sobre las relaciones humanas para mejorar la calidad de vida., desde una actitud de respeto hacia la integridad del otro.

En 1999 creé el Proyecto Negociemos! que tiene tres patas: una es la capacitación, para gestionar negocios de una forma más profesional; otra es el asesoramiento a empresas, el coaching para entrenar a la gente para negociar mejor o la asistencia directa en negociaciones; y la tercera son mis libros. Este proyecto tiene mi mirada personal adquirida en mis años de experiencia con empresas en Latinoamérica, cuenta el autor, y explica que a las herramientas importadas (del mundo anglosajón) para la solución de conflictos, les cuesta demasiado insertarse en nuestro medio. Esto se debe a que tienen una impronta local, con problemas y realidades distintas a las nuestras. No adapté, sino que creé un nuevo sistema muy diferente al anglosajón –aclara-, ellos tienen perspectivas diferentes del poder, del tiempo y de la información.

Por esta razón, importar herramientas no sirve en una sociedad más desigual y desequilibrada, por lo que debemos generar nuestras propias herramientas que atiendan a estas desigualdades. Además, el tiempo de un anglosajón o europeo es diferente. Nuestras urgencias nos dominan y condicionan, “venimos corriendo de atrás”, tenemos que ir superando las cosas más rápidamente, confundiendo lo urgente con lo importante. Una persona muy urgida por llevar el pan a su casa no puede ocuparse de su desarrollo personal y profesional, de esta forma termina entrando en un círculo vicioso y no puede progresar. Un claro ejemplo es lo que hacen las empresas en épocas de crisis, lo primero que eliminan es la capacitación.
El autor propone mejorar sensiblemente la comunicación laboral, social y familiar. Para esto brinda una batería de herramientas prácticas y fácilmente utilizables en cualquier entorno.

El libro analiza las causas de los conflictos en las relaciones interpersonales. Brinda herramientas para evitar el mal clima laboral que estos provocan, con la consecuente baja en la productividad. También describe los factores que se ponen en juego, ya sean prejuicios, diferentes códigos o cuestiones culturales.

La causa más común de los conflictos son las internas, que son juegos de poder. Cuando esto no está bien manejado, empieza a expandirse un estado deliberativo –el radiopasillo-. La ausencia de liderazgo hace que se deteriore más rápidamente el clima laboral. La lucha por el poder, el progreso, la competencia. Todo esto se agudiza en época de crisis, en momentos de mayor exigencia para perseguir objetivos, empresarios que no son respetuosos de la individualidad de cada trabajador, explica Murro y enfatiza: el ABC de las buenas relaciones interpersonales es el respeto hacia el otro y hacia uno mismo, la adecuada comunicación y la generación de permanentes desafíos que vulneren los falsos paradigmas. Puede lograrse todo con armonía. Vivir en armonía no significa ser débil como suele creerse en una sociedad muy competitiva. Se logra mucho más generando adecuados climas de trabajo. El viejo paradigma de que el competidor agresivo logra más puede tener buenos resultados en el corto plazo, pero muy malos en el largo plazo.
La obra aborda la necesidad del conocimiento de uno mismo y de los otros. Los diferentes estilos de jefes –negociador, autoritario, etc.- y los distintos patrones de conducta. El “campo de juego” y “las batallas”; los tipos de “jugadores” y la posición de uno mismo dentro del “campo de juego”. Temas estos que influyen en la carrera profesional de cada empleado dentro de la compañía.

Murro explica las causas de una mala calidad de vida y da herramientas para mejorarla: una buena calidad de vida laboral es cuando el empleado se siente bien en su trabajo, se siente útil para lograr los objetivos de la organización, se siente respetado en sus habilidades personales y como ser humano. Mucha gente me manifestó la angustia que siente cuando llega al su trabajo. Esto ocurre porque trabaja dentro de un clima que le hizo perder su calidad de vida, su autoestima. Y agrega: en el trabajo, cuando no estamos en crisis, queremos desandar la caída abrupta sufrida en la misma, queremos reencontrarnos urgente con nuestras metas, viviendo en un estado de presión muy agudo que hace muy inestable el clima laboral, porque necesitamos progresar rápidamente, con agresividad y demasiada competitividad. Se producen internas donde necesitamos aprovechar los cortos momentos de crecimiento para ocupar la posición más alta posible, igual que los otros competidores, lo cual genera una distorsión del clima laboral y la relación con los otros compañeros. Uno de los objetivos de “Acordemos” es generar armonía en el trabajo, respeto hacia los otros y hacia nosotros mismos, evitar dañar y protegernos de ser dañados. Todo esto sin perder de vista nuestras metas.

El autor afirma que la negociación es la base de Acordemos!: hay que exprimir más a la negociación porque es un sistema que tiende a resolver conflictos pacíficamente y establecer armonía con nuestro entorno. Por eso sirve en cualquier grupo social. La negociación parte del respeto por el interés del otro, porque para alcanzar un acuerdo debo integrar e involucrar al otro. Es la herramienta más civilizada que ha generado el ser humano para resolver sus conflictos. Lo contrario es la imposición de la autoridad o la guerra. En la negociación la decisión se toma en conjunto.

El libro analiza la figura del jefe y su misión como tal, tanto hacia los objetivos de la organización, como hacia el respeto por la dignidad de los empeleados. También se refiere a las características y estilos de trabajo y dónde cada uno puede sentirse más cómodo, de acuerdo con su vocación.
Debemos autoconocernos, conocer nuestras potencialidades para saber en qué lugar de la empresa nos sentimos mejor. Muchas veces creemos que estamos en el puesto más adecuado para nosotros, a pesar de sentirnos incómodos o presionados por las responsabilidades. Pero como estamos urgidos por progresar nos sentimos angustiados. En un equipo de fútbol voy a jugar en el puesto dónde me siento más cómodo y más útil. El jefe, cual DT, tiene que reconocer las habilidades naturales de cada jugador y saber dónde se siente mejor dentro del campo de juego laboral, ésa es una función vital del líder para evitar que los empleados se sientan frustrados, lo cual también hace al clima laboral.

El autor sostiene que los empresarios pueden hacer mucho por las relaciones interpersonales y que, en los últimos años, especialmente después de la crisis del 2001, empezaron a ocuparse más de éstos temas. Lo primero que tiene que hacer un empresario es reconocer que la dignidad humana está antes que cualquier objetivo estratégico, esto debe ser parte de la cultura de la organización. También debe ocuparse de capacitar a sus líderes y evitar que se sientan frustrados y desmotivados. En éste sentido la responsabilidad es muy grande porque un empleado en ésas condiciones no sólo rinde menos, sino que tampoco puede cumplir adecuadamente su rol social y familiar.

Murro remarca los efectos nocivos que tienen los conflictos laborales en los empleados, no ya en su trabajo, sino que trascienden a su vida social y familiar. El tema de la convivencia se volvió muy importante para algunas empresas, por eso implementan programas para desarrollar un buen clima laboral. La ausencia de éste último, desestructura, angustia y hace perder productividad. También tomaron conciencia de lo importante que es la adecuada comunicación entre la familia y el trabajo. El vaso comunicante es el empleado: si el empleado se encuentra estresado empieza a dañarse su relación con la familia. A su vez ésta última comienza a gravitar desfavorablemente en la oficina porque, con razón, demandan más atención y mejor calidad de tiempo a su ser querido que, en círculo vicioso, se estresa y se angustia todavía más. El resultado: menor rendimiento, culpa y falta de motivación. Es habitual en estos días el día de la familia en el trabajo, dónde las empresas encuentran un eficaz espacio de comunicación entre los dos mundos más importantes de cada uno de nosotros: la empresa y el trabajo, redundando en más confianza, mejor conocimiento y mayor calidad de vida laboral y familiar.

MAÑANA PROFESIONAL N 93.

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